Управление проектами

Когда ставить точку в проекте Продолжаем. Проект — это временное предприятие. У него есть начало и конец. Вчера я написал почему важно понимать точку старта. Сегодня – почему важно вовремя поставить точку финиша. На практике многие проекты превращаются в бесконечную историю. Классический кейс — создание IT-системы. Систему создали. Она в промышленной эксплуатации. Пользователи работают. Вроде бы проект выполнен — цель достигнута, результат передан. Но проект не закрывают. Почему? - Первая причина: поддержка. Система требует сопровождения — обновления, исправления ошибок, консультации пользователей. Это операционная деятельность, а не проект. Но её продолжают тащить в рамках того же проекта. - Вторая причина: «хотелки» заказчика. После запуска начинается бесконечный поток новых требований: «добавьте вот эту функцию», «а можно вот так», «мы тут подумали — нужно переделать». Каждая новая хотелка оформляется как задача внутри проекта. Скоп растёт, но плановый горизонт теряется. Результат: проект не завершён, но и не управляется. Он превратился в операционную деятельность с элементами хаоса. Спланировать это невозможно, потому что когда поступят новые запросы от пользователей непонятно, объём будущих требований не определён, а сроки, соответственно, размыты. Постоянно приходится отвлекать специалистов с новых проектов на неожиданные задачи по незавершенному проекту. Проблема разрастается при увеличении количества проектов. Люди разрываются между новыми проектами и незавершенными. Производительность падает. Текучка растет. Прибыль проседает. Что делать? - Зафиксировать завершение проекта. Система создана, принята, введена в эксплуатацию. Проект закрыт. Цель достигнута. Акт подписан. - Поддержка — это операционная деятельность. Передать её в соответствующий отдел, с SLA, регламентами и отдельным бюджетом. Это не проект. - Новые требования — это новый проект. Собираем поступающие требования и инициируем новый проект. С новыми целями, бюджетом, сроками и ответственными. Не нужно пытаться запихнуть его в старый закрытый проект. Не бойтесь ставить точку. Незакрытый проект — это не гибкость. Это управленческий хаос. Проект, который «вроде бы продолжается», не даёт ни контроля, ни предсказуемости. Проект заканчивается тогда, когда достигнут результат, он передан заказчику и подписан акт выполненных работ. Всё, что после — либо поддержка, либо новый проект. Смешивать эти вещи — значит поддерживать хаос в системе. #УправлениеПроектами #PMO #ЗавершениеПроекта #IT #УправлениеПроектами

Что считать стартом проекта Проект — это временное предприятие. Но когда именно оно начинается? Казалось бы, простой вопрос. На практике бывает что один из самых спорных. Классический кейс — создание IT-системы для внешнего заказчика. До этого в компании создали систему управления проектами. Начали считать трудозатраты и соответственно себестоимость проектов. И тут выяснилось: значительная часть трудозатрат падает на мероприятия по продаже проекта — встречи с заказчиком, демонстрации, подготовка конкурсных документов, согласования. Всё это делается до того, как договор подписан. И вот дилемма: - Если считать эти затраты на проект — то многие проекты будут завершаться на этапе «продажа». То есть в системе будет масса убыточных «проектов». Формально — это провальные проекты. Фактически — нормальная ситуация: мы потратились на пресейл, но проект не получили, конкурс не выиграли. - Если не считать — что делать с этими затратами? Они же реальные. Сотрудники тратили время, компания платила зарплату. Мы решили так: - Мероприятия по продаже проекта — это операционная деятельность. Не проект. - Старт проекта — момент подписания договора. Всё, что до — операционка. Всё, что после подписания договора — проект. - Специалисты, занятые в пресейле, должны иметь соответствующий KPI и запланированное время на операционную деятельность. Иначе их работа не учитывается нигде. Почему это важно? Если не договориться о том, что считать стартом проекта, вы получите: Проекты, которые «завершаются» на этапе продажи с убытком. Искажённую статистику: одни проекты выглядят убыточными, хотя на самом деле это затраты на развитие бизнеса. Хаос в учёте и мотивации. Старт проекта — это не первая встреча с заказчиком. Не демонстрация. Не подготовка конкурсной документации. Это подпись под договором. Всё остальное — операционная деятельность, которая должна жить по своим правилам. Таким было наше решение. А как у вас? Договоритесь о точке старта. Иначе получите хаос при работающей системе. #УправлениеПроектами #PMO #СтартПроекта #IT #УправлениеПроектами

Про профанации в тренингах (продолжение) Старый анекдот. Студент не подготовился к экзамену по биологии, но выучил один вопрос — про блоху. Попался билет: первый вопрос про волка, второй про медведя. Студент выходит и говорит:— Волк — хищник, тело покрыто шерстью. В шерсти водятся блохи. И далее длинный рассказ про блоху.— Медведь — крупное животное, тело покрыто шерстью. В шерсти водятся блохи. И снова про блоху.Преподаватель не выдерживает:— Ладно. Дополнительный вопрос: расскажите про дельфина.— Дельфин — морское животное. Шерсти у него нет. Но если бы была — в ней бы водились блохи. К чему это я? Пришлось мне как-то «доучивать» группу слушателей после тренинга по управлению проектами. До меня проводил обучение бизнес-тренер, который специализируется на маркетинге и продажах. Но взялся за проектное управление. Первая его фраза: «Главное в проекте — его правильно продать». Дальше весь тренинг — про маркетинг и продажи. Слайды, воронки, скрипты, работа с возражениями. На вопросы слушателей «когда же будет про проектное управление?» ответ был один: «Я рассказываю про самое главное в проектном управлении — как продать проект». Тренинг в итоге остановили. Пригласили меня «доучивать» недовольных слушателей. Вывод простой. Маркетинг — важное направление. Многие проекты действительно надо уметь «продать» — заказчику, спонсору, инвестору. Но это не замена проектному управлению. Управление проектами — это про цели, содержание, сроки, бюджет, риски, ресурсы, контроль, приёмку. Про то, как довести проект до результата. Продажа — это про то, как получить проект. Это разные вещи. И когда тренер по маркетингу ведёт тренинг по управлению проектами, слушатели уходят с ощущением, что проектное управление — это про скрипты и воронки. А потом на реальном проекте выясняется, что нужно уметь строить календарный план, управлять рисками и считать бюджет. #УправлениеПроектами #PMO #Обучение #Тренинги #Профанация